Bước đầu tiên để tạo ra tăng trưởng thực sự là hiểu nó đến từ đâu. Nó có thể được tổng hợp thành sáu danh mục đơn giản: new processes, new experiences, new features, new customers, new offerings, and new models. Quyết định cách phát triển nào cần phải có chủ đích – không phải do may rủi. Ngân sách đổi mới là hữu hạn, do đó, việc phân bổ các nguồn lực khan hiếm của bạn nên giảm thiểu rủi ro và tập trung vào các cược tốt nhất. Nó cần được cân bằng để có lợi nhuận tối đa giống như cách quỹ hưu trí cần được cân bằng giữa rủi ro cao, thấp và phần thưởng.
Thuật ngữ “innovation” thường liên quan với những thiên tài biến các công ty khởi nghiệp thành mỏ vàng – như :Google, Apple hoặc Amazon, với những sản phẩm thậm chí không ai biết họ cần. Các công ty cổ phần tư nhân đặt hàng trăm lần đặt cược nhỏ vào các công ty khởi nghiệp này, hy vọng một công ty sẽ tạo ra một khoản thu nhập bao phủ phần còn lại. Những cuộc đặt cược vào động cơ tăng trưởng tiếp theo thường phụ thuộc vào may mắn nhiều hơn là sự hiểu biết sâu sắc.
Trong khi đó, mọi công ty đều khao khát được đổi mới như những công ty khởi nghiệp này. Nhiều công ty đầu tư vào hoặc mua chúng, không chắc chắn rằng chúng sẽ mang lại gì ngoài hiệu ứng hào quang mà họ có thể trả quá cao, tệ hơn là hầu hết không phù hợp với chiến lược của công ty hoặc đáp ứng một cái nhìn sâu sắc về thị trường. Điều này cũng đúng với các ý kiến: “Biết nạp tiền đúng cách thay vì đặt cược ngẫu nhiên”. Nhưng theo một loạt ba cuộc khảo sát được thực hiện trong sáu năm bởi Maddock Douglas, khi 80% giám đốc điều hành biết rằng thành công của công ty họ phụ thuộc vào việc giới thiệu sản phẩm và dịch vụ mới, hơn một nửa đồng ý rằng công ty của họ cống hiến không đủ nguồn lực để hỗ trợ đổi mới sáng tạo.
Innovation là một từ gắn liền với việc tìm ra những cách thức mới để phát triển và mọi công ty đều cần phải phát triển qua từng năm. Nhưng bước đầu tiên để tạo ra tăng trưởng thực sự là hiểu nó đến từ đâu. Chúng tôi tin rằng sự tăng trưởng đã được thực hiện phức tạp một cách không cần thiết, vì vậy chúng tôi đã rút gọn nó thành 6 mục đơn giản với các ví dụ từ Apple:
- New processes – Các quy trình mới. Bán cùng một sản phẩm khác với biên lợi nhuận cao hơn: Cắt giảm chi phí sản xuất và giao hàng, tự động hóa để đạt hiệu quả, cắt giảm điều dư thừa trong chuỗi cung ứng hoặc sản xuất và sử dụng rô bốt.
- New experiences – Kinh nghiệm mới. Bán nhiều thứ giống nhau hơn cho cùng một người: Tăng tỷ lệ giữ chân và chia sẻ bằng cách kết nối mạnh mẽ với khách hàng. Một ví dụ là trải nghiệm Apple Store, mà nhiều người cho rằng nó cũng hấp dẫn bằng như các sản phẩm của công ty Apple.
- New features – Các tính năng mới. Bán sản phẩm nâng cao cho cùng một người: Thêm các cải tiến để thúc đẩy mua hàng gia tăng. Một ví dụ về điều này là mọi điện thoại mới mà Apple phát hành, với camera tốt hơn, v.v.
- New customers – Những khách hàng mới. Bán nhiều hơn những sản phẩm tương tự cho những người mới: Giới thiệu sản phẩm đến các thị trường mới có nhu cầu tương tự với nhu cầu cốt lõi của bạn hoặc các thị trường mà sản phẩm có thể đáp ứng một nhu cầu khác. Đối với Apple, điều này quay trở lại việc tiếp cận xu hướng phổ biến hơn là cộng đồng thiết kế.
- New offerings – Đồ xung phong mới. Tạo những thứ mới để bán: Phát triển một sản phẩm mới – không chỉ là những cải tiến. Tìm nhu cầu mới để giải quyết trong các thị trường hiện có hoặc đầu tư vào một danh mục mới. Giống như HomePod hoặc iPod.
- New models – Các mẫu mới. Bán nội dung theo cách mới: Tưởng tượng lại cách tiếp cận thị trường bằng cách tạo các luồng doanh thu, kênh và cách tạo giá trị mới. Điều này có thể đơn giản như chuyển sang mô hình đăng ký hoặc biến đổi như việc Apple tạo iTunes.
Quyết định cách phát triển nào cần phải có chủ đích – không phải do may rủi. Ngân sách đổi mới là hữu hạn, do đó, việc phân bổ các nguồn lực khan hiếm của bạn nên giảm thiểu rủi ro và tập trung vào các dự đoán tốt nhất. Nó cần được cân bằng để có lợi nhuận tối đa giống như cách quỹ hưu trí cần được cân bằng giữa rủi ro và phần thưởng cao và thấp. Ví dụ: hãy xem xét mô hình phân bổ ngân sách đổi mới sau:
Mô hình trên cho thấy mối quan hệ giữa 6 cách đơn giản này để phát triển, trong bối cảnh bốn góc phần tư của danh mục đầu tư (tiến hóa, khác biệt, thất bại nhanh và cách mạng), mỗi cách đều được phân bổ theo tỷ lệ phần trăm của ngân sách đổi mới. Lưu ý rằng:
- Các quy trình mới nằm ngoài danh mục đổi mới (không phân bổ ngân sách).
- Trải nghiệm mới và tính năng mới nằm trong góc phần tư tiến hóa (khoảng 40% –60% ngân sách).
- Khách hàng mới đang ở trong góc phần tư thất bại nhanh (khoảng 10% –20% ngân sách).
- Các dịch vụ mới nằm trong góc phần tư khác biệt (khoảng 10% –20% ngân sách).
- Sự kết hợp của cả khách hàng mới và dịch vụ mới nằm trong góc phần tư mang tính cách mạng (khoảng 5% –10% ngân sách).
- Các mô hình mới có thể rơi vào bất kỳ đâu trong danh mục đầu tư.
Mô hình phân bổ tương tự này cũng áp dụng cho các khoản đầu tư vào tăng trưởng. Một số cách để phát triển dễ dàng hơn những cách khác. Cắt giảm chi phí bằng các quy trình mới để cải thiện tỷ suất lợi nhuận là một kết quả thấp. Nó không nằm ở cấp độ đổi mới khởi nghiệp; đó chỉ là một cách sáng tạo hơn để làm mọi việc. Chúng tôi không coi đó là một phần của ngân sách đổi mới vì nó không tạo ra giá trị trên thị trường, chỉ tăng trưởng gia tăng và cải tiến liên tục.
Mục tiêu dễ dàng nhất trong chiếc bánh đổi mới là duy trì sự phù hợp với thị trường cốt lõi của bạn thông qua các cải tiến – với các tính năng mới cho các dịch vụ hiện tại của bạn hoặc trải nghiệm chúng mang lại. Thật dễ dàng vì nó tập trung vào thị trường bạn đã biết và vào các sản phẩm bạn đã biết cách phân phối. Một công ty sẽ hiếm khi đặt câu hỏi về việc phân bổ phần lớn nhất trong ngân sách đổi mới của mình cho các hoạt động này (40% –60%).
Một phần nhỏ hơn (10% –20%) được phân bổ để tiếp cận khách hàng mới với những gì bạn biết cách cung cấp. Cách tiếp cận đầu tư thấp, không nhanh chóng, vùng tiếp cận này giống với cách một nhà đầu tư cổ phần tư nhân có thể tiếp cận với sự đổi mới, thực hiện nhiều vụ đặt cược nhỏ và nhanh chóng từ bỏ những gì không đạt được sức hút. Chìa khóa là thử nghiệm nhanh thông qua các phương pháp tiếp cận tinh gọn, nhanh nhẹn.
10% –20% khác có khả năng hướng tới sự khác biệt – phát triển các dịch vụ mới trước khi đối thủ cạnh tranh đi trước bạn. Đây là những thứ bạn không chắc làm thế nào để cung cấp, nhưng bạn biết thị trường muốn chúng, điều đó đáng để bạn cố gắng tìm hiểu. Những nỗ lực như thế này mang lại rủi ro lớn hơn nhưng hứa hẹn phần thưởng lớn hơn nếu bạn lần đầu tiên tham gia thị trường.
Phần nhỏ nhất (5% -10%) tập trung vào việc, cơ hội có nguy cơ cao mang tính cách mạng với các dịch vụ mới đến khách hàng mới . Trong góc phần tư này, bạn tập trung vào một ý tưởng lớn, sử dụng các phương pháp tiếp cận linh hoạt để phân tách nó ra để xem yếu tố nào thúc đẩy giá trị thông qua các đánh giá liên tục về mức độ mong muốn, vì bạn không biết chắc chắn giá trị của thị trường (ngay cả bản thân ý tưởng). Nếu bạn tiếp tục vượt qua các rào cản, bạn có cơ hội tung ra một công cụ thay đổi trò chơi để đáp ứng nhu cầu chưa được đáp ứng. Bạn chỉ cần thử nghiệm và thử nghiệm một cách nhanh chóng.
New models – Các mô hình mới – cách phân phối mới – có thể nằm ở bất kỳ đâu trong danh mục đổi mới, cũng như xây dựng, mua hoặc quyết định của đối tác. Biết được loại hình tăng trưởng mà các sáng kiến của bạn thể hiện và vị trí của chúng trong danh mục đầu tư giúp xác định nên theo đuổi cái nào và bằng cách nào, bao gồm cả việc mua lại một công ty khởi nghiệp có thể nắm giữ chìa khóa cho câu đố – được xác định có chủ ý bởi các tiêu chí được nhắm mục tiêu, loại bỏ rủi ro bằng cách nghiên cứu và xác định các nhu cầu chưa được đáp ứng trên thị trường.
Biết cách tạo tăng trưởng và những cách tốt nhất để tập trung nỗ lực phát triển của tổ chức cũng quan trọng như việc phân bổ các khoản đầu tư trên sự phân bố phần thưởng, rủi ro đổi mới để có lợi nhuận tối đa. Làm như vậy hoạt động tốt hơn đặt cược ngẫu nhiên vào lần khởi động mới nhất với hy vọng may mắn.
Nguồn HBR
—————————————-
KC Partnership Consultant
- https://kcpconsultant.com/
- 62A Phạm Ngọc Thạch P.6 Q.3 TP HCM
- Hotline: 0989.676.498
- Email: info@kcpconsultant.com
