Tin tức

Đánh giá năng lực nhân sự

Posted on by webadmin
27
Mar

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN SỰ KHÔNG CÒN CHỈ LÀ MỘT BẢN GHI ĐIỆN TỬ HOẶC MẢNH GIẤY CÓ XẾP HẠNG; ĐÓ LÀ CHUYỂN ĐỔI HÀNG NGÀY – MỘT DÒNG KẾT NỐI LIÊN TỤC GIỮA NGƯỜI QUẢN LÝ VÀ NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÙNG NHAU TRONG TỔ CHỨC CỦA BẠN

Khi Brian Jensen nói với người nghe thuyết thuyết trình của anh ấy ( các giám đốc nhân sự)  rằng Colorcon không còn bận tâm đến các đánh giá hàng năm nữa, họ đã rất kinh hoàng. Đó là vào năm 2002, trong nhiệm kỳ của ông với tư cách là người đứng đầu bộ phận nhân sự toàn cầu của nhà sản xuất thuốc. Trong bài thuyết trình của mình tại Trường Wharton, Jensen giải thích rằng Colorcon đã tìm ra một cách hiệu quả hơn để củng cố các hành vi mong muốn và quản lý hiệu suất: Những người giám sát đang cung cấp cho mọi người phản hồi tức thì, gắn nó với mục tiêu của cá nhân và trao phần thưởng nhỏ hàng tuần cho những nhân viên mà họ thấy làm tốt.

Trở lại sau đó, ý tưởng từ bỏ quy trình thẩm định truyền thống – và tất cả những gì tiếp theo sau nó – dường như là dị giáo. Nhưng hiện tại, theo một số ước tính, hơn một phần ba các công ty Hoa Kỳ đang làm điều đó. Từ Thung lũng Silicon đến New York, và tại các văn phòng trên toàn thế giới, các công ty đang thay thế các cuộc đánh giá hàng năm bằng các cuộc kiểm tra thường xuyên, không chính thức giữa người quản lý và nhân viên.

Như bạn có thể mong đợi, các công ty công nghệ như Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft và IBM đã dẫn đầu. Tuy nhiên, họ đã được tham gia bởi một số công ty dịch vụ chuyên nghiệp (Deloitte, Accenture, PwC), những người áp dụng sớm trong các ngành khác (Gap, Lear, OppenheimerFunds) và thậm chí cả General Electric, hình mẫu lâu năm cho hoạt động thẩm định truyền thống.

Không cần bàn cãi, việc cân nhắc lại việc quản lý hiệu suất là nhiệm vụ hàng đầu trong chương trình nghị sự của nhiều nhóm điều hành, nhưng điều gì đã thúc đẩy sự thay đổi theo hướng này? Nhiều yếu tố. Trong một bài báo gần đây People + Strategy, một quản lý của Deloitte đã gọi quá trình xem xét là “khoản đầu tư 1,8 triệu giờ vào công ty không còn phù hợp với nhu cầu kinh doanh của chúng tôi nữa”. Một cây bút kinh doanh của Washington Post đã gọi đó là “rite of corporate kabuki” hạn chế sự sáng tạo, tạo ra hàng tá thủ tục giấy tờ và không phục vụ mục đích thực sự nào. Những người khác đã mô tả đánh giá hàng năm là một thông lệ của thế kỷ trước và đổ lỗi cho họ vì thiếu sự hợp tác và đổi mới. Người sử dụng lao động cuối cùng cũng thừa nhận rằng cả người giám sát và cấp dưới đều coi thường quy trình thẩm định – một vấn đề lâu năm cảm thấy cấp bách hơn hiện nay khi thị trường lao động đang phát triển và mối quan tâm về việc giữ chân đã quay trở lại.

Nhưng hạn chế lớn nhất của đánh giá năng lực nhân sự hàng năm và, chúng tôi nhận thấy, lý do chính khiến ngày càng nhiều công ty loại bỏ họ  là: đối với hành vi trong quá khứ với chi phí cải thiện hiệu suất hiện tại và chuẩn bị tài năng cho tương lai, cả hai điều này đều rất quan trọng đối với sự tồn tại lâu dài của tổ chức. Ngược lại, các cuộc trò chuyện thường xuyên về năng lực nhân viên và sự phát triển thay đổi trọng tâm xây dựng lực lượng lao động mà tổ chức của bạn cần phải cạnh tranh cả ngày hôm nay và những năm kể từ bây giờ. Nhà nghiên cứu kinh doanh Josh Bersin ước tính rằng khoảng 70% các công ty đa quốc gia đang hướng tới mô hình này, ngay cả khi họ chưa đạt được.

Sự căng thẳng giữa các phương pháp tiếp cận truyền thống và mới hơn bắt nguồn từ một cuộc tranh cãi kéo dài về việc quản lý con người: Bạn “có được những gì bạn nhận được” khi thuê nhân viên của mình không? Bạn có nên tập trung chủ yếu vào việc thúc đẩy những người mạnh bằng tiền và loại bỏ những người yếu kém? Hay nhân viên có dễ uốn nắn không? Bạn có thể thay đổi cách họ thực hiện thông qua huấn luyện và quản lý hiệu quả và phần thưởng nội tại như sự phát triển cá nhân và cảm giác tiến bộ trong công việc không?

Với cách đánh giá truyền thống, con lắc đã đi quá xa so với quan điểm trước đây, mang tính giao dịch nhiều hơn về năng lực nhân viên, điều trở nên khó hỗ trợ trong thời đại lạm phát thấp và ngân sách trả lương xứng đáng ít ỏi. Những người vẫn giữ quan điểm đó đang chống lại sự nhấn mạnh gần đây về cải thiện và tăng trưởng so với trách nhiệm giải trình. Nhưng viễn cảnh mới khó có thể thành công vì, như chúng ta sẽ thảo luận, nó được thúc đẩy bởi nhu cầu kinh doanh chứ không phải do bộ phận nhân sự áp đặt.

Tuy nhiên, trước tiên, chúng ta hãy xem xét cách chúng ta đi đến thời điểm này — và cách các công ty đang áp dụng các phương pháp tiếp cận mới.

Làm thế nào chúng ta có thể làm được ?

Bối cảnh lịch sử và kinh tế đã đóng một vai trò lớn trong sự phát triển của quản lý hiệu suất  trong nhiều thập kỷ. Khi vốn con người dồi dào, trọng tâm là con người nên cho đi, cái nào giữ lại và cái nào để thưởng — và vì những mục đích đó, đánh giá truyền thống (tập trung vào trách nhiệm giải trình cá nhân) hoạt động khá hiệu quả. Nhưng khi nguồn cung ngày càng khan hiếm như hiện nay, thì việc phát triển con người trở thành mối quan tâm lớn hơn — và các tổ chức phải tìm ra những cách thức mới để đáp ứng nhu cầu đó.

Theo HBR

Liên hệ tư vấn KC Partnership  nếu bạn cần tổ chức đánh giá năng lực nhân sự trong doanh nghiệp của bạn. 

Xem thêm sản phẩm Đối tác trợ thủ cho CEO , COO,.. : 

https://kcpconsultant.com/doi-tac-tro-thu-coo-ceo/ 

—————————————-

KC Partnership Consultant

 

 

webadmin