Hầu hết mọi công ty đều cố gắng tận dụng dữ liệu và phân tích, nhưng phần lớn các lãnh đạo cấp cao không cảm thấy rằng tổ chức của họ đang đạt được thành công. Điều gì ngăn cách các nhà lãnh đạo với các công ty bị tuột dốc này và làm thế nào các công ty đang vật lộn với nhiệm vụ phân tích có thể bắt kịp – và thậm chí vượt qua – đối thủ cạnh tranh của họ? Nhiều tác giả đưa ra một khuôn khổ để giúp các nhà lãnh đạo đánh giá năng lực hiện tại của họ và đầu tư vào việc tăng cường năng lực của họ trên 7 khía cạnh: văn hóa, cam kết lãnh đạo, hoạt động và cấu trúc, kỹ năng và năng lực, liên kết chiến lược và phân tích, định hướng thị trường chủ động và trao quyền cho nhân viên
Mọi công ty đang cố gắng tận dụng khai thác về dữ liệu và phân tích. Trong khi một số công ty hàng đầu như Amazon và Alibaba dường như đã giải được mã, hầu hết vẫn đang tìm đường và nhiều người vẫn không chắc chắn nên bắt đầu từ đâu. Một nghiên cứu năm 2021 của NewVantage cho thấy chỉ 39% giám đốc điều hành tin rằng tổ chức của họ quản lý dữ liệu như một tài sản và thậm chí ít hơn (24%) coi công ty của họ là dựa trên dữ liệu. Tương tự như vậy, VentureBeat phát hiện ra, trong cuộc khảo sát năm 2021 của họ, chỉ 13% giám đốc điều hành tin rằng tổ chức của họ đang thực hiện chiến lược phân tích và khái thác dữ liệu của họ. Những phát hiện đáng kinh ngạc này phù hợp với các nghiên cứu trước đó của McKinsey, Deloitte và BCG cho thấy phần lớn các nhà lãnh đạo cấp cao không hài lòng với kết quả đạt được thông qua phân tích.
Điều gì ngăn cách các nhà lãnh đạo với các công ty tụt hậu này và làm thế nào các công ty đang vật lộn với nhiệm vụ phân tích có thể bắt kịp – và thậm chí vượt qua – đối thủ cạnh tranh của họ? Để tìm hiểu và giải thích thông qua khảo sát hơn 300 giám đốc điều hành cấp cao trong các ngành B2B về việc ra quyết định dựa trên dữ liệu trong tổ chức của họ và hiệu suất của họ trên 7 khía cạnh của khả năng phân tích:
Văn hóa: Mức độ đồng thuận về giá trị của dữ liệu và phân tích như một tài sản chiến lược (là các gói tài nguyên không đồng nhất của một công ty có giá trị, quý hiếm, không thể bắt chước và tập trung vào tổ chức.)
– Cam kết của lãnh đạo: Mức độ mà các nhà lãnh đạo cấp cao “walk the talk” (Nó có nghĩa là đưa lời nói của bạn thành hành động) khi nói đến dữ liệu và phân tích
– Hoạt động và cấu trúc: Mức độ phát triển của cấu trúc và các chính sách hỗ trợ quyền truy cập vào dữ liệu cho những người cần dữ liệu
– Kỹ năng và năng lực: Khả năng thuê đúng người và cung cấp đào tạo và hỗ trợ đầy đủ cho họ
– Sự liên kết chiến lược phân tích: Phân tích bổ sung hiệu quả như thế nào cho cả chiến lược ngắn hạn và dài hạn
– Định hướng thị trường chủ động: Mức độ dữ liệu và phân tích cho phép tổ chức bắt kịp và dự đoán nhu cầu của khách hàng đang phát triển
– Trao quyền cho nhân viên: Mức độ khuyến khích mọi người trong toàn tổ chức theo đuổi các phương pháp luận phân tích và thu thập dữ liệu sáng tạo
Dựa trên những phát hiện này, đã xác định được ba cấp độ của các công ty: tụt hậu về dữ liệu và phân tích, người đi trước và người dẫn đầu. Sau đó, tham khảo một công cụ – có sẵn bên dưới – giúp các nhà lãnh đạo xác định vị trí mà công ty của họ rơi vào phạm vi này cũng như các đặc điểm và năng lực tổ chức mà họ có thể cần phát triển để tiến xa hơn trên hành trình phân tích của mình.
Kết quả có thể cho thấy điểm mạnh hoặc điểm yếu trong phân tích của một công ty, giúp công ty ưu tiên đầu tư và phân bổ nguồn lực, cung cấp điểm chuẩn để đánh giá tiến độ và cuối cùng giúp công ty trở nên dựa trên dữ liệu và cạnh tranh hơn. Nó cũng có thể giúp tạo ra một ngôn ngữ và tư duy chung trong toàn tổ chức, điều này sẽ giúp tạo ra sự liên kết và lực kéo trong toàn tổ chức – và bộc lộ những nhận thức khác nhau về năng lực của công ty. Hơn nữa, nó có thể giúp làm sáng tỏ quan điểm của những người ở tiền tuyến hoặc bên ngoài vòng tròn lãnh đạo, những người mà trách nhiệm đối mặt với khách hàng sẽ đóng một vai trò quan trọng trong sự tiến bộ và thành công của nỗ lực chuyển đổi.
Đánh giá năng lực của bạn
Không phải mọi tổ chức đều bắt đầu hành trình của mình từ cùng một nơi. Năng lực của một số công ty được phát triển tốt trong khi những công ty khác còn thô sơ. Bất kể công ty nào cũng cần trả lời ba câu hỏi khi hoạt động để nâng cao năng lực của mình: Trình độ thông thạo hiện tại của chúng tôi là bao nhiêu? Chúng ta cần cải thiện những lĩnh vực nào? Và chúng ta cần làm gì để tối ưu hóa hiệu suất dữ liệu và phân tích của mình?
Để đánh giá mức độ thành thạo về dữ liệu và phân tích của công ty bạn, hãy tập hợp một nhóm nhân viên cốt lõi và các bên liên quan nội bộ khác đại diện cho một loạt các cấp quản lý và chức năng kinh doanh. Đảm bảo thu hút nhiều mẫu nhân viên khác nhau, những người sẽ lãnh đạo và quản lý các nhóm trong nỗ lực chuyển đổi (ví dụ: giám đốc điều hành trong lĩnh vực CNTT, tiếp thị và thậm chí là nhân sự), cũng như các nhân viên tuyến đầu sẽ bị ảnh hưởng bởi việc triển khai nó, chẳng hạn như những người trong lĩnh vực bán hàng, tiếp thị và dịch vụ khách hàng. Hãy coi bài tập này như một hội thảo nhóm nhỏ với sự đại diện sẽ cung cấp cho lãnh đạo những hiểu biết sâu sắc từ cuộc thảo luận có hiểu biết giữa những người tham gia hướng đến “kiểm tra thực tế toàn doanh nghiệp” về khả năng hiện tại của công ty.
Yêu cầu từng người tham gia hội thảo trả lời riêng các câu hỏi về công cụ chẩn đoán bên dưới sử dụng thang điểm từ một (rất không đồng ý) đến năm (rất đồng ý) cho mỗi mục. Tiếp theo, tổng hợp và điểm số trung bình của người trả lời trên từng thứ trong số bảy khía cạnh khả năng phân tích (văn hóa, cam kết lãnh đạo, v.v.). Điều này sẽ cung cấp một điểm tổng thể duy nhất trên từng thứ nguyên, tiết lộ các lĩnh vực rộng lớn mà công ty có thể đang hoạt động tốt hoặc không.
Nếu những phát hiện cho thấy những điểm yếu đáng chú ý, các nhà lãnh đạo có thể muốn tập trung vào những điểm này trước tiên để tạo ra một nền tảng phân tích ổn định. Trong các trường hợp khác, ưu tiên có thể là tiếp tục xây dựng và nâng cao các lĩnh vực mà công cụ cho thấy mức hiệu suất vừa phải. Ngược lại, điểm số cao có thể tiết lộ các lĩnh vực mà các khoản đầu tư tiếp tục (thậm chí khiêm tốn) có thể giúp đảm bảo không suy giảm hiệu suất trong những lĩnh vực cần thiết để duy trì thành công kinh doanh. Các công ty hoạt động hàng đầu cũng có thể nhân đôi những điểm mạnh đã mang lại lợi thế cạnh tranh để đưa họ vượt xa hơn nữa so với những người đi trước và tụt hậu trong phân tích.
Mặc dù việc xem xét điểm số cho các câu hỏi riêng lẻ có thể giúp các nhà lãnh đạo biết cần tập trung vào đâu, nhưng cũng có thể có giá trị khi tính toán định kỳ một chỉ số công ty rộng lớn hơn bằng cách tính trung bình tất cả các điểm số trên bảy thứ nguyên phân tích. Biện pháp tổng hợp này có thể cho phép ban lãnh đạo theo dõi tiến trình tổng thể của công ty theo thời gian hoặc so sánh tiến độ giữa các công ty con.
Đo lường sự đồng thuận của nhân viên
Nếu một công ty muốn tiến lên trong hành trình phân tích của mình, thì công ty đó cũng phải cố gắng xây dựng sự đồng thuận giữa những người chơi chính và tìm ra những nơi có thể tồn tại sự khác biệt trong nhận thức về năng lực. Vì những người tham gia hội thảo đại diện cho các chức năng, cấp quản lý và ngành nghề kinh doanh khác nhau, điểm số cá nhân của họ có thể bộc lộ những bất đồng tiềm ẩn. Ví dụ, nếu các đại diện từ CNTT và tiếp thị, hoặc C-suite và HR) có quan điểm khác nhau đáng kể về khả năng phân tích và dữ liệu của công ty, thì bạn nên điều tra và giải quyết vấn đề đó. Điều này có thể được thực hiện với các cuộc thảo luận hội thảo không chính thức tập trung đặc biệt vào các lĩnh vực bất đồng để đưa ra bức tranh chính xác hơn và các chiến lược để khắc phục bất kỳ điểm yếu nào đã bộc lộ. Những khác biệt được tiết lộ như vậy có thể báo hiệu một dấu hiệu đỏ về hoạt động của công ty chẳng hạn như doanh số bán hàng hoặc lợi nhuận.
Đạt được sự đồng thuận giữa các nhân viên cũng mang lại lợi ích bổ sung – tư duy phù hợp và sử dụng ngôn ngữ chung giữa những người tham gia hội thảo. Cuối cùng, quan điểm chia sẻ này sẽ được xã hội hóa trong toàn tổ chức khi những hiểu biết sâu sắc và các bước hành động từ hội thảo được phổ biến thông qua các cấp bậc. Ví dụ, khi các quan điểm khác nhau xuất hiện trong hội thảo, việc hiểu lý do tại sao có sự bất đồng – ví dụ: một chức năng nhận thức được các khả năng hoặc sáng kiến mà chức năng khác không có – có thể giúp lãnh đạo thiết kế các giao tiếp có mục tiêu thông báo và điều chỉnh nhận thức của nhân viên trong toàn tổ chức. Trong những trường hợp khác, khoảng cách về nhận thức giữa các thành viên hội thảo có thể bộc lộ chính xác những thiếu sót cơ bản trong khả năng phân tích đòi hỏi sự can thiệp văn hóa lâu dài hoặc nhu cầu tuyển dụng ngay lập tức cho các kỹ năng quan trọng còn thiếu.
Khắc phục điểm yếu và nâng cao điểm mạnh
Các công ty hoàn thành chẩn đoán của chúng tôi thường thấy rằng họ có sự kết hợp của điểm mạnh và điểm yếu. Tùy thuộc vào lĩnh vực ngành và nội dung cạnh tranh của họ, các nhà lãnh đạo công ty nên tập trung sự chú ý năng lực của họ vào những khía cạnh cần thiết để mang lại hiệu quả kinh doanh vượt trội, bền vững và giải quyết các lĩnh vực chính mà họ hoạt động kém hiệu quả nhất. Đối với các công ty tụt hậu, điều này có nghĩa là phải sửa chữa những điểm yếu cơ bản; đối với các công ty hàng đầu, điều đó có nghĩa là tối ưu hóa hiệu suất trên các khía cạnh mà họ vẫn còn dư đất để phát triển. Dựa trên phân tích về các công ty hàng đầu, Các ban lãnh đạo có thể tham khảo the các khía cạnh dưới đây.
Để nâng cao văn hóa:
Tích hợp phân tích dữ liệu và thông tin chi tiết vào quy trình làm việc hàng ngày
Truyền đạt cho toàn bộ lực lượng lao động về cách sử dụng dữ liệu hiệu quả là một lợi thế kinh doanh cạnh tranh, không phải là sản phẩm phụ của hoạt động kinh doanh
Giúp nhân viên thoải mái khi đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu hơn là bản năng hoặc kinh nghiệm Nhấn mạnh tầm quan trọng và giá trị của “quyền công dân dữ liệu” đối với tất cả nhân viên và các bên liên quan
Để tăng cường cam kết của lãnh đạo:
– Chứng minh rằng các nhà lãnh đạo cấp cao nắm quyền sở hữu phân tích và cam kết biến nó thành trung tâm cho sự thành công của công ty
– Làm sáng tỏ chủ đề của dữ liệu và phân tích thông qua “các trường hợp sử dụng” có thể nhìn thấy và liên quan trong toàn tổ chức
– Làm nổi bật các khoản đầu tư chính vào công nghệ phân tích và con người vốn
– Nhấn mạnh giá trị của phân tích như một tài sản bằng cách liên kết việc ra quyết định dựa trên dữ liệu với tiền bồi thường, phần thưởng và sự công nhận
Để tối ưu hóa hoạt động và cấu trúc:
– Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc “sử dụng hệ thống hài hòa” giữa các phòng ban và cấp độ khi nói đến dữ liệu và phân tích
– Tạo các động lực quản lý hiệu suất để khuyến khích sự hợp tác giữa các chức năng và quan hệ đối tác trong việc sử dụng dữ liệu và phân tích
– Dân chủ hóa dữ liệu truy cập qua các phòng ban mà không làm mất đi các cân nhắc về quyền riêng tư, bảo mật và tuân thủ
– Thể hiện cách các nhân viên tuyến đầu và các nhân viên không chuyên về kỹ thuật có thể truy cập dữ liệu dễ dàng hơn
Để trau dồi kỹ năng và năng lực:
– Đào tạo nhân viên đảm nhận vai trò không phân tích nắm bắt dữ liệu và phân tích như một cách mới để tiến hành kinh doanh Giúp nhân viên trong vai trò phân tích dịch ngôn ngữ kỹ thuật sang ngôn ngữ kinh doanh
– Tạo và nuôi dưỡng con đường sự nghiệp cho phép nhân viên không chuyên về kỹ thuật nắm bắt dữ liệu và tận dụng giá trị của nó
– Tuyển dụng nhân tài với các kỹ năng đã được chứng minh trong phân tích
Để tăng cường liên kết chiến lược và phân tích:
– Thể hiện chiến lược kinh doanh của tổ chức được hỗ trợ như thế nào bởi chiến lược dữ liệu (“các trường hợp sử dụng phương pháp hay nhất” có thể hữu ích ở đây)
– Đảm bảo rằng chiến lược phân tích bổ sung, thay vì thay thế cho chiến lược kinh doanh tổng thể
– Sử dụng thông tin chi tiết và kiến thức từ phân tích để thúc đẩy và hướng dẫn chiến lược kinh doanh tổng thể
– Ngăn chiến lược phân tích vượt qua chiến lược kinh doanh (tức là không coi phân tích như một phương tiện để kết thúc)
Để tăng cường định hướng thị trường chủ động:
– Sử dụng phân tích để dự đoán sở thích của khách hàng trong tương lai mà hiện tại có thể không rõ ràng
– Sử dụng phân tích để đẩy nhanh sự đổi mới, ngay cả khi điều đó có nghĩa là làm cho sản phẩm và dịch vụ của riêng bạn trở nên lỗi thời
– Sử dụng phân tích để tạo ra những cải tiến đột phá cung cấp các giải pháp mới cho khách hàng
– Chủ động áp dụng phân tích để cảm nhận và thúc đẩy thị trường
Để tăng cường trao quyền cho nhân viên:
– Giúp nhân viên tìm hiểu về việc sử dụng và lợi ích của phân tích để đạt được các mục tiêu kinh doanh
– Giúp họ cảm thấy được trao quyền bằng cách cho họ thấy phân tích phù hợp với hoạt động hàng ngày của họ như thế nào
– Đảm bảo rằng nhân viên không cảm thấy bị mắc kẹt (hoặc bị bắt làm con tin) bởi một luồng dữ liệu liên tục
– Loại bỏ các trở ngại quan liêu cản trở việc thu thập dữ liệu hoặc thực hiện chiến lược phân tích
Mọi công ty đều ở đâu đó trong hành trình mở – kết thúc để đạt được sự vượt trội về dữ liệu và phân tích. Mặc dù không có đích đến cuối cùng – sẽ luôn có nhiều việc phải làm – nhưng vẫn có một lộ trình để tiến triển một cách hiệu quả và có chiến lược trên hành trình. Bằng cách sử dụng công cụ chẩn đoán trên, các công ty có thể tạo một hồ sơ duy nhất về dữ liệu và khả năng phân tích của họ.
HBR
Liên hệ
#Tư vấn chiến lược | #Tái cấu trúc | #Lập kế hoạch | #Quy trình
—————————————-
KC Partnership Consultant
- https://kcpconsultant.com/
- 62A Phạm Ngọc Thạch P.6 Q.3 TP HCM
- Hotline: 0989.676.498
Email: info@kcpconsultant.com
